【SMRT主席專訪2-2】犯錯不搞零容忍　佘文民拆彈管理學：先文化、再制度，最後是能力

台北捷運通車屆滿30年，初期路網將陸續進入大修期；票價受管制、本業薄利，各地捷運公司都在找非票務的活路。這些台灣正在面對的難題，新加坡地鐵SMRT幾乎都走過一遍，而且是從谷底走出來的。

2017年，SMRT事故頻傳，一場碧山隧道淹水讓南北線停擺，公眾信心跌到底。9年後，它的列車平均故障間隔里程已連續多月超過200萬列車公里，是新加坡國家基準的兩倍。帶領這場翻身的，是接任僅3個月就遇上淹水的集團主席佘文民。

2024年，SMRT加入由台北捷運、新北捷運、桃園捷運、台中捷運與高雄捷運共組的捷運聯盟，成為唯一的國際成員，形成「5+1」的合作架構，也是台灣捷運業者最直接的國際夥伴。今年9月，佘文民來台出席聯盟交流會議，在密集的議程中撥出時間，接受《太報》獨家專訪。

這是他少見地完整談論SMRT的危機與重建。《太報》以兩篇呈現：第一篇從台灣捷運眼前最迫切的問題出發，包括老舊路線如何大修、停駛如何不失民心、服務如何贏回乘客，以及地鐵公司如何在薄利中穩健發展；第二篇談管理哲學，從仁慈醫院弊案的整頓到SMRT的改善文化，看這位七旬工程師面對制度失靈與員工犯錯時的管理邏輯，如何替龐大組織危機拆彈，以及為什麼一名工程師走到最後，反而把「文化、制度、能力」看得比技術更重。

從新加坡仁慈醫院弊案的整頓，到SMRT營運危機，佘文民面對的組織不同、問題不同，但數十年來始終把文化、制度與能力視為組織治理的三大支柱。本篇專訪從他的管理經驗出發，拆解一名工程師出身的企業領導人，如何面對制度失靈、員工犯錯與組織改革。
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訪問一開始，佘文民就先開個玩笑「聽說你是資深記者，我就怕到要死」，接著看著記者名片上的英文名Tiger說「看見老虎了！我是猴子呢，我是猴年出生的，猴子總會怕什麼？」

幾句玩笑，讓原本預想中充滿軌道工程、營運數字與管理術語的訪談，一開始就有了完全不同的氣氛。這位年屆70的新加坡地鐵公司SMRT集團主席，不像一般印象中端坐會議室、正襟危坐的企業領袖。談到興起處，他會用手比畫，講到得意處會大笑，中英文自然交錯，偶爾還會笑著打住：「不好意思，這些詞的中文詞我都會，忽然間想不起來。」



但是，一談到管理哲學與理念，他的思路清楚得像一張縝密工程圖。他侃侃而談那套陪著自己穿越數次組織危機的立身根本——一套融合傳統東方倫理、嚴謹工程思維與對人性理解的經營哲學。

佘文民擁有深厚的國防科技與工程背景，曾任ST Electronics總裁、ST Engineering副CEO兼國防業務總裁，之後亦曾出任Pavilion Energy集團CEO，歷掌國防科技、能源與重大公共建設要職。



從仁慈醫院到SMRT　他處理危機先不找戰犯，而是找制度哪裡失靈

在他的管理履歷，除了帶領SMRT走出營運低潮、重返國際前段班，另一段重要經歷，是參與新加坡仁慈醫院危機後的整頓。

2007年，仁慈醫院被揭出財務與公司治理問題，創辦人明義法師隔年遭起訴，慈善機構的治理與公眾信任受到高度關注。在仁慈醫院出事後，佘文民受邀協助整頓企業治理。

「仁慈那時候發生，是因為那個和尚管一個慈善機構，他怎麼懂怎樣管？很多決定都是他一個人做決策。」他形容，當時金錢進出與權責缺乏清楚規範，「整個那個慈善機構不了解什麼叫做制度。」

為了重新建立治理架構，佘文民利用連續4個週末，整理出7本管理規範。「7本書講說你們要怎麼做：HR、Finance、Approval，還有怎樣去買東西，Procurement。」從人力資源、財務、授權到採購，把原本模糊的權責重新制度化。

他更把治理原則濃縮成一套「ACT」：Accountability、Check and Balance、Transparency，也就是問責、制衡與透明。

多年後，面對 SMRT 的危機，他仍回到相同邏輯，問題表面上可能是設備故障，深層卻往往是文化、制度與能力同時失靈。

「文化比科技更重要」　先抓人性再改文化：不改善就不升遷

在佘文民的管理排序中，組織有三個支柱：文化、制度與能力。「文化是第一。」他接著把制度排在第二，最後才是能力。



「文化是第一。」佘文民說，很多管理者認為控制能力或工程能力最重要，「我個人認為不是。Culture is more important than even technology（文化比科技更重要）。」他的理由是，有共同文化，每個人才知道如何朝相同目標前進；文化之後則是制度，讓組織清楚什麼叫公平、誰負責什麼、資源如何調動；最後才是能力，「公司如果缺乏能力，就很搖搖欲墜。沒有能力的公司，你絕對不會把事情做好。」

「所以這三點重要：文化、制度、能力。」他骨子裡是一名工程師。碰上問題，他本能地拆解、分析，追問根因在哪裡。

佘文民管理SMRT最具代表性的做法之一，是推行持續改善（Kaizen）時展現的「人性洞察」。

大型組織推動改革，最怕制度最後只剩填表、考核，第一線卻無感。佘文民接掌 SMRT 後，在全員大會上沒拿講稿，只丟下一句話：「No Kaizen, No Promotion」不改善，就不升遷。



他毫不掩飾這是在抓人性。「你做工為的什麼？為的養家。」不論是主管還是工人，都希望升遷加薪。「人的個性不能改變的，所以我抓住人性。」

「領導不是最聰明的人」　主席的權力是替第一線清障礙

但他說，口號只是開頭，真正的功夫在現場。「人有眼睛、有耳朵、有口，全部要用。」他一年花200個小時到機廠、車站去看、去聽，也跟員工聊。剛開始，員工丟給他一大堆問題。「我用一個簿子抄了一千個問題！」連他自己都嚇到。他把問題一一分派給主管處理。慢慢地，問題越來越少，最後變成員工主動來找他報告解決方法。



後來情況逐漸反轉。員工再看到主席，已經不是急著丟問題，而是興奮地告訴他自己找到了解方。

佘文民模仿第一線員工當時的語氣：「Chairman Chairman, I tell you, I got this solution you know, you want to listen to me or not? You see, this one last time four-man job, I can do it two-man job!」

原本要4個人完成的工作，員工自己想出方法，現在2個人就能做。佘文民說，這時候領導者最重要的不是搶功，而是鼓勵，「我說很好很好，你真的比我聰明，要這樣鼓勵！」



「人不能說你是領導你是最聰明的，領導不是最聰明的。」他說，第一線的人最清楚問題在哪裡，主管的工作是拍拍他們的肩膀，真心讚美，而且要持續下去。

他把這稱為僕人式領導。「應該將三角形顛倒過來。」第一線員工在為公司做事，上面的人就該為他們服務。現場看到的問題，要帶回來改制度、調資源；需要大筆經費的，就由他這個主席親自拍板，不推卸責任。

一年12篇報導不只寫高層　讓第一線說自己的故事：他要的是Ownership

佘文民還創立利益共享機制，將精益專案所節省下來的現金成本，固定提撥10%直接當成額外獎金發還給員工，今年，每位員工都領到1600新幣的改善獎金，約合新台幣4萬元，這筆錢是在底薪和花紅之外另外發的。

金錢獎勵之外，佘文民更想建立的是員工的榮譽感。他透露，SMRT與新加坡報業控股（SPH）簽署合作備忘錄（MOU），其中一項合作內容，是每年安排12篇與SMRT相關的報導。在他看來，媒體故事不應只聚焦主席或CEO，也應讓第一線員工有機會說自己的故事。

「你不要整天是主席去那邊（媒體）驕傲，或是CEO去那邊驕傲，我們現在不是我們驕傲，是我們員工驕傲。」佘文民認為，員工把事情做好，就應該讓他們有機會說自己的故事。「所以要講故事，要給員工有機會講他們的故事！」透過這項合作，SMRT也讓第一線員工及其工作成果有更多被外界看見的機會，而不只是由主席或CEO站在聚光燈下。



這樣的安排，要讓那些平時不容易被看見的第一線員工站到聚光燈下。當自己的改善成果、照片和故事出現在報紙上，報紙可以帶回家給家人看，甚至成為孩子眼中「爸爸、媽媽在SMRT做了對社會、對組織、對公司、對國家的貢獻」的驕傲，這種被看見的成就感，正是佘文民想建立的榮譽感。

佘文民說，當改善成果被公司與社會看見，員工會感受到自己的貢獻。「他們就感覺到我是公司的一分子。」這正是他口中的Ownership（主人翁精神），「這家公司屬於他們的，這公司不是屬於主席的。」

60多歲還考10張技師證照　「沒走過他的路，你怎麼說你懂第一線？」

他相信，領導者的工作「不是證明自己最懂，而是讓整個組織能夠持續學習」。

身為主席，年過六旬之後，佘文民還跑去修技術人員的課，硬生生考下了10張各類技師專業認證，包括電動車維修技師資格。

他說，管理者如果真的想了解技術人員，就不能只靠別人報告。「你要了解技術人員，就要了解他們到底在做什麼。我不管自己讀過碩士、以前考過第一名，還是照樣去學他們的技術、修他們的科目，甚至自己去考試，最後拿了10張證書。」

對他而言，只到現場「看」和「聽」仍然不夠。「你要跟他們走同樣的歷程，你怎麼了解他們？你說你了解他們，你看、你聽就了解？假的啦！不可能的。」這也是他理解「接地氣」的方式：管理者不是只走進現場，而是設法真正理解第一線工作的內容與難處。



讓員工敢說錯　才能阻止小問題變大災難

高度重視安全的地鐵公司，如何面對犯錯？佘文民的答案不是「零容忍」。

他把錯誤先區分原因：能力不到位，就訓練；若查明是故意犯錯，則按照規定處理，故意累犯者不能容忍。

最重要的是，員工一旦發現問題，必須敢於上報。「如果你錯如果你不去講出來，問題會愈來愈嚴重。」他把這種環境稱為Psychological Safety，也就是心理安全感。如果員工認為「說出錯誤就會被處罰」，最自然的反應一定是隱瞞；但對鐵路系統而言，一個被掩蓋的小問題，可能最後變成巨大的安全風險。所以他的目的不是找一個人處罰，而是確保公司不要再犯同樣的錯。



從「太急」到學會反思　工程師最大盲點不是技術，而是不懂人的感受

問他現在做決策，與40歲、50歲時有何不同？佘文民陷入短暫沉思。

「以前的話比較急，急做解決問題。」

他說，年紀大了之後，多了一種Wisdom（智慧），遇到事情會「多看一下、多聽一下、多了解問題一下」，不再像過去一看到問題就急著找答案。「速度是重要，但是你不是急到某個程度是不聽不看，認為自己對，所有你想的方法對。」



現在的他更願意參考不同專家的意見，也把這個過程稱為Reflection Process（反思歷程）。「年輕的時候經驗不足，思慮沒有這麼周密，欲速則不達。」這份反思也讓他重新看待自己的工程師背景。

工程訓練讓他習慣系統化，把複雜問題拆開、尋找解方，但他坦言：「工程師缺乏一個東西，所有的工程師都要去EQ course，情緒智商，就是要學怎樣做人。」

他直言，工程師往往不擅長處理人與人之間的情感交流，「這會是盲點，這是工程師的盲點。」因此他自己也接受相關訓練，「人家常常講先做人才做事，所以一定要懂得怎樣做人。」

拒絕自吹自擂！ 立身12字心法：頂天立地、腳踏實地、講話算話

問及走過數十年管理生涯，有沒有哪一套信念始終沒有改變，佘文民回答：「有正氣才能頂天立地。」

「做人，講的話要算話。」他說，領導者必須讓人相信自己是一個正直的人，「你不是今天講一句，明天朝令夕改。沒有人喜歡領導今天講話明天不算數的。」

另一個關鍵則是責任。「做一個領導者你要有那個肩膀說『我來』，人家才會信服。」出了問題，領導者不能把責任往下推，而是要有勇氣真正承擔。

他反覆強調，領導者不能只坐在高處看報告。「做領導你要看東西、聽東西」，更要到「地面，現場！接地氣。」



他把自己的做人與領導原則濃縮成一句：「有正氣才能頂天立地，腳踏實地，講話算話。」

對於別人怎麼評價他，佘文民並不在意，也不打算自己打分數。「自吹自擂吹到自己多厲害，不可能的。一定要有人的肯定。」對他來說，成功不在職位，而在於「能否把自己負責的事情，交得比接手時更好」，並且留下一支能繼續往前走的團隊。最後，他給年輕工程師和管理者一句話：「保持好奇，尊重現場，並對自己的決定負責。」



「今日好、明日更好」　70歲後留下的不是答案，而是繼續改善

談了近兩個小時，佘文民從仁慈醫院談到SMRT，從Kaizen談到員工心理安全感，從工程師到企業主席，佘文民花了大半輩子處理複雜系統，最後談的，反而都是系統裡最難量化的東西：人的信任、尊嚴與責任感。

他從年輕時追求速度，談到如今更願意停下來聽、看與反思。到了訪談最後，所有管理方法又回到他強調的「有正氣才能頂天立地，腳踏實地，講話算話」，不論位階多高，都要看、要聽、要到現場，出了問題也要挺起肩膀說「我來」。

然後，永遠不要以今天為滿足。

「今日好，明日更好。」