【韌性的力量2-2】走過新冠疫情，「數位力」已成為服務業大者恆大的分水嶺

讓「美廉社」成為家喻戶曉的購物品牌，是三商家購總經理邱光隆在蘆洲長安街走街串巷不下100次後的心血，經過他在反覆琢磨消費者在想什麼，終於定下了「近+便宜」這個市場定位，並在2006年8月開出了美廉社1號店「蘆洲長安店」。

邱光隆說，儘管這家店只存在三個月，很快就因店租及經營面積考量，改在對面重新開一家美廉社「蘆洲長安店」；但藉由「近+便宜」的市場定位，解決以往便利超商「近就是貴」，以及量販店「遠，還要計畫採購」的痛點，很快的，藉由複製「近+便宜」的方程式，美廉社在全台大街小巷開出數百家門市。

然而，「離家近、又便宜」的市場定位，很快就被長達三年的新冠疫情打敗了。邱光隆表示，過往的疫情三年，數位轉型的力道，已讓消費者不用出門，就可以完成購買流程了。因此，美廉社在疫情期間也加入外送平台的服務，打造隨時隨處都可以滿足消費者購物需求的場域。

消費與零售業「數位力」表現兩極

然而，像美廉社這樣的數位轉型能力，不是所有企業都有，大型企業明顯表現比中小型企業來得好。

根據KPMG「企業應變核心能力」調查報告，分析175份由企業高階主管填答的有效樣本，消費與零售業在滿分5分的評量中，自評分數在3分或以下的有接近一半。

其中，規模200人以上的大型企業自評3.75分，比200人以下的中小企業自評3.13分，兩者分數差距達到20%以上。

KPMG國際新秩序整合策略辦公室主持會計師劉中惠解讀，這樣的差距足以顯現，當前消費與零售業就「數位轉型」的議題，呈現兩極化的發展，這也是消費與零售業和其他產業調查結果最為不同之處。

「數位力」不只是軟硬體投資、更有留才

劉中惠說，在「數位力」的評析項目中，消費與零售企業除了曉得要投資數位科技軟硬體之外，對員工技能的重新定義、創新培訓及新職能發展等項目，掌握度相對低。

這代表本業獲利能力較低的零售業，員工流動率高的經營環境下，企業對數位技術與員工的投資偏向保守；尤其較小型零售業因不具規模，更顯得力有未逮。

劉中惠表示，企業除了把數位轉型掛嘴上，數位轉型成功的關鍵更是「人才」，台灣零售業必須將「員工是成本」的想法，改變為「員工是資產」；在以人為本的年代，更須仰賴員工傳遞品牌價值。尤其當前在全新的國際秩序下，各行各業都必須在人才經營及數位轉型上更加著力。

「缺工」還是「缺伙伴」？留才是企業發展關鍵

台灣投資人關係協會理事長郭宗霖表示，疫後的台灣，各行各業缺工情況都非常嚴重，但企業所謂的「缺工」，到底是缺工人、還是缺符合「企業發展需要」的員工，答案可能是後者。

郭宗霖指出，企業主都有「千軍易得，一將難求」的感慨，與其說「缺工」，不如說缺的是與企業一起打拚的「伙伴」；因此，企業如何創造自己吸引人才的條件，讓員工有共同的願景一起打拚，才是留才的關鍵。

郭宗霖另一個身分是推動霹靂布袋戲登上興櫃的霹靂國際多媒體財務長，他更以傳統的霹靂布袋戲為例，以前一名台大電機碩士畢業生沒去台積電，和家裡人說要去演布袋戲，父母恐怕先打斷腿。但當霹靂登上資本市場，爭取到跨國合作機會，這時再和父母說要去演布袋戲，家人反對的聲音可能就不會那麼大；因為，企業有了資本市場的加持後，此時人家看你角度已不一樣了。

郭宗霖也形容，「人是英雄、錢是膽」，除非人才太特殊，否則只要付得夠多，還是能找得到人才。他堅信，永遠只有付不出的錢，沒有找不到的人。藉以提醒企業要創造吸引人才的條件，讓員工有共同打拚的願景，才是留才關鍵。