【SMRT主席專訪2-1】從淹水谷底拼回可靠度前段班　佘文民給北捷的大修課：要停，就停得漂亮

台北捷運通車屆滿30年，初期路網將陸續進入大修期；票價受管制、本業薄利，各地捷運公司都在找非票務的活路。這些台灣正在面對的難題，新加坡地鐵SMRT幾乎都走過一遍，而且是從谷底走出來的。

2017年，SMRT事故頻傳，一場碧山隧道淹水讓南北線停擺，公眾信心跌到底。9年後，它的列車平均故障間隔里程已連續多月超過200萬列車公里，是新加坡國家基準的兩倍。帶領這場翻身的，是接任僅3個月就遇上淹水的集團主席佘文民。

2024年，SMRT加入由台北捷運、新北捷運、桃園捷運、台中捷運與高雄捷運共組的捷運聯盟，成為唯一的國際成員，形成「5+1」的合作架構，也是台灣捷運業者最直接的國際夥伴。今年9月，佘文民來台出席聯盟交流會議，在密集的議程中撥出時間，接受《太報》獨家專訪。

這是他少見地完整談論SMRT的危機與重建。《太報》以兩篇呈現：第一篇從台灣捷運眼前最迫切的問題出發，包括老舊路線如何大修、停駛如何不失民心、服務如何贏回乘客，以及地鐵公司如何在薄利中穩健發展；第二篇談管理哲學，從仁慈醫院弊案的整頓到SMRT的改善文化，看這位七旬工程師面對制度失靈與員工犯錯時的管理邏輯，如何替龐大組織危機拆彈，以及為什麼一名工程師走到最後，反而把「文化、制度、能力」看得比技術更重。

北捷通車已滿30年，設備老化、大修在即。同樣的關卡，新加坡地鐵SMRT已經走過一遍，而且是從一場淹水危機中走出來的。2024年，SMRT成為台灣捷運聯盟唯一的國際成員，是台灣捷運業者最直接的國際夥伴。集團主席佘文民接受《太報》專訪，談老舊路線如何維持乘客的信任、大修停駛如何不失民心、服務的價值真諦，以及一家地鐵公司如何在薄利中穩健發展。
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隧道淹水要挽信任 「道歉若無實際改變，毫無意義」

2017年10月，新加坡碧山隧道淹水。積水在地底不斷上漲，地鐵南北線停擺，通勤族擠在地面等接駁公車。

那時，佘文民接下SMRT董事會主席才約3個月。9年後回想那一天，年屆70的他語氣仍然沉重：「慘！」他說，最怕的不是列車停下來，而是地下積水碰上供電設備。當天，他與當時的SMRT集團總裁打了很多電話，調動所有能幫忙的人手，光是抽水就抽了整整10個小時。他形容，積水量比一座奧林匹克標準泳池還多。

「你既然是做董事會主席，所以每個人就看住你，國家看住你，淡馬錫（新加坡政府全資持有的控股公司）看住你，所有人看住你。」佘文民直指核心問題是，對於一家每天載送數百萬人次的公共運輸公司而言，列車壞掉還能修，公眾信任一旦垮掉，沒有任何零件可以直接換新。

淹水事故發生的幾天後，佘文民和當時的交通部長許文遠決定召開記者會，親自道歉。準備講稿時，董事會裡的律師提醒他，話不要說得太重，以免被解讀為正式承認過失，但他沒有接受，「我們要接受我們的錯誤，公司的錯誤，不是一個人的錯誤，是整個公司做不到位。」但他強調，鞠躬只是起點。「道歉是應該的，但如果沒有實際改變，道歉本身便沒有意義。」



徹查驚見「簽名卻沒做」 豐田5S多加安全變「6S」推動改善

道歉之後是徹底清查根因。佘文民深入現場調查後發現，問題不完全出在設備或天災，而是有為數不少的維護團隊在記錄簿上簽了名，實際上卻沒有落實應完成的工作。

「這其實就是我們最基本問題」佘文民說，表面上看起來是設備故障，深層卻是文化、制度與能力同時失靈，你不能只處理表面的故障，必須把文化徹底改變過來。

面對散漫的現場，佘文民導入他在國防科技企業推行過的精益改善（Kaizen）模式，並因應軌道特性改造成「SMRT Way」。

「日本是5S，我們是6S，多了一個S，我們放Safety（安全）。」佘文民解釋，日式做法強調節省空間，常往高處堆放物件，但在軌道機廠，堆得不安全，「動一下整個倒下去」，因此任何改善的第一步都必須先確保安全。



SMRT也重新檢討責任分工、工作流程與檢查標準，並確立一條原則：不能掩蓋問題，壞消息必須及早上報。至今，SMRT累計完成超過1萬個Kaizen專案，省下8億6500萬新幣（約215億台幣），這些錢再投入機廠改造與技術升級。9年後，SMRT營運路線的平均列車故障間隔里程，已連續多月超過200萬列車公里，是新加坡國家基準的兩倍。從谷底爬起來的這段路，正是台灣各地捷運都需要參考的經驗。

即使現在數字漂亮，他依然不敢鬆懈。「數字良好並不表示可以放鬆」，他說，鐵路不是考試，不能把前面99次的滿分，拿來平均掉第100次的大事故，「一宗嚴重事故，便足以影響許多乘客，也可能破壞多年建立的信任。」

也因此，SMRT評估可靠度時不只看故障間隔里程，還會看事故嚴重程度、服務是否按計畫運行，以及乘客實際受到的影響。這一點，值得台灣在檢視捷運營運指標時參考。

設備老化像人老化　「醫院會把你全部換到完嗎？」

台北捷運文湖、淡水、板南線等初期路網陸續邁入營運30年階段，面臨龐大的大修與設備更新壓力。新加坡地鐵南北線、東西線都是已營運近40年的成熟路線，SMRT的處置方式也提供具體借鏡。

佘文民分析，成熟系統最大的挑戰，是一邊維持每天的高密度營運，一邊更新相互牽動的老舊設備。列車、軌道、供電、號誌與通訊系統並非各自獨立，「更新其中一項，往往會影響其他系統。」

偏偏能施工的時間非常有限。SMRT每晚只有凌晨大約3.5小時的時間，「5點車就要出去」。

面對這個難題，他用了一個很生活的比喻。人上了年紀去醫院，不會每個器官都換一遍。「你人身體有問題你去醫院的時候，醫院給你全部換到完啊？不會啊！」有人打一針就好，有人需要針灸，有的才需要動手術。設備也一樣。

SMRT與陸路交通管理局（LTA）合作，依資產狀況與風險排定更新順序，而不是看設備年齡一到就全面汰換。公司自行發展的JARVIS平台，整合維修紀錄、狀態監測與營運資料，協助工程師提早發現老化跡象，並協助安排哪位技術人員、在什麼時間執行哪些工作。





大修從14天縮到5、6天　告別仰頭鑽車底的「黑手人體工學」

大修現場的改造，是佘文民最得意的成果之一。他說，在Depot 4.0機廠，一列車的大修時間從14天縮短到5、6天，「你說我不驕傲嗎？」

這個數字背後，是維修量能的倍增。一列車每3年半要進廠大修一次，若一列車要占用兩週，一年只能處理26列；縮短工時之後，年處理量能翻倍。對車隊老化、又不能停駛的營運單位而言，這是關鍵。

但他更在意的是技師的身體。過去零件從上方吊下來，技師得長時間仰著頭鑽進車底作業，長期容易造成肩頸職業傷害。現在改在地面作業，設備和座椅都能調整高度，技師坐著就能工作。「更有效率，而且更舒服的工作環境！」

這不只是體貼。SMRT有不少資深員工年紀已接近70，新加坡和台灣一樣面臨少子化，基層技術人力只會越來越難找。讓現有的人做得久、做得穩，本身就是維持營運的策略。





與其硬撐不如妥善停駛　無縫公車接駁「不能像變把戲」

大修難免影響營運，佘文民不迴避這一點。當年SMRT維修水準不佳時，他就曾與時任交通部長許文遠商量，直接在週末暫停部分車站營運，集中施工。「機器跟人一樣，到了年紀一定是要停的。你要接受這個現實的嘛！」

佘文民強調重點在於停駛的方式，「你要停得很漂亮。雖然沒有服務，一定要替代服務！」



所謂漂亮，是停駛期間必須有接駁公車，而且公車與地鐵要整合調度。他提到，SMRT為此推動BUS 4.0，其中一個主要原因是要把公車與地鐵的服務串在一起，「如果沒有整合在一起，你做不到這件事情。」

他也提醒，這件事營運公司無法獨力完成。「你不能夠SMRT一腳支撐就要做好，做不了。」必須與交通主管機關、原廠緊密協調，而且要事先讓民眾知道。「所以要協調，你不能像變把戲一樣變出來。」他的態度很明確：與其硬撐，不如把停駛規劃得夠清楚、替代方案夠完整。




主席親自盯廁所 「車廂再舒適，一陣臭味感受全毀」

除了硬體，佘文民也很重視服務。他上任後做的第一件事，說出來讓不少人發笑：整頓車站廁所。「每個人笑我，這個主席管廁所清潔做什麼？」

他的理由很簡單。搭車的人難免內急，「人有三急廁所的時候，一聞到廁所臭味啊，那整個感受就壞掉了。」車廂再舒適，一間臭廁所就足以毀掉整段旅程的印象。如今SMRT車站廁所都達到四星級以上評級。「清潔很重要，很多人不了解。」



在他看來，乘客最在意的是「一段安心、可預期和有尊嚴的旅程」。除了準時，資訊是否清楚、需要時有沒有人能伸出援手，同樣關鍵。他曾在巡視時發現緊急資訊螢幕裝得太低，當場要求改善，因為一旦出事，人群擁擠，後面的乘客根本看不到。「等一下出事的時候每個人擠來擠去，連指示都看不到！」

SMRT也向新加坡航空取經，從眼神、語氣到措辭都納入服務訓練。每個車站設有休息與醫療空間，全體員工，包括他自己，都要學會CPR與AED。



佘文民也特別強調，服務不能只照顧一般乘客，對身障者、行動不便者、孕婦，以及突然身體不適的乘客，都要投入更多關注。他說，車站面對的是各種不同需求，「你們都看到了乘客可能各種狀況、各種需求，你都能夠服務他們。」他認為，一套好的地鐵不只是讓多數人方便，更要讓需要幫助的人也能有尊嚴地使用。


這種想法也延伸到車站空間。SMRT車站裡有乒乓球桌、鋼琴，也展示身心障礙者創作的壁畫。佘文民說，當作品被放在每天大量乘客經過的地方，創作者會感受到「我的畫全體人在欣賞」，家人也會因此感到驕傲。



他把這種感受稱為「Lovability」，也就是讓乘客感受到被關心、被尊重。「最重要就是他會感覺到你的愛心。」

在2025年新加坡卓越服務獎中，SMRT員工共拿下716項星級獎、695項金獎。不過他坦言，乘客的期待只會越來越高，擁擠管理、資訊一致性與個人化協助都還有進步空間。

壓縮到1分45秒仍難消化 AI抓上游瓶頸、彈性工時削峰

新加坡運量持續成長，尖峰班距已相當密集。當班距難以再縮短，運能還能從哪裡來？



佘文民認為，這時候不能只想著加開列車，而要從乘客的整段旅程思考。擁擠的地方不一定就是問題的源頭，「你要懂哪裡是真正的問題」，往往得往上游找。

SMRT透過新號誌系統壓縮列車的停站時間，最短可縮到1分45秒，離峰時則可延長至3分鐘以上；號誌系統也能調節車速，他表示每年可在電費支出中省下約四成。此外，SMRT運用排隊理論（Queuing Theory）與AI分析客流的上游節點，判斷應在哪個上游節點增加班次。

政策面同樣有空間。新加坡政府推動彈性上班與部分居家辦公，錯開通勤尖峰。「上班時間可以有彈性。」他說，如果所有人都擠在同一個時段，運能等於被浪費掉。



本業淨利率僅1.3% 地鐵虧損靠「非票務雙引擎」造血

地鐵是公共服務，究竟該賺多少？SMRT Trains在2025/26財年的稅後利潤為1280萬新元，利潤率約1.3%。

佘文民指出，新加坡政府管制票價，長者與學生的乘車優惠全部由SMRT自行吸收，不像台灣有政府部門補貼。以此換算，他認為新加坡的實質票價比台灣便宜近37%。

「公共服務嘛，我們的利潤不能太高，但是利潤一定要有。」他解釋，推動大型改革需要資金，訓練員工也需要資金。合理利潤不應以短期最大化為目標，而是要足以支撐穩健營運、持續改善與必要投資。

SMRT因此以「雙引擎模式」發展非票務業務，靠車站店鋪出租、廣告與商場物業等收益，補上票務本業的缺口，再把盈餘投入技術更新、機廠設備改善與員工培訓。但他強調，核心運輸服務的安全與可靠度不能妥協。



5+1聯盟從買零件做到共同開發　佘文民讚：「台北頂呱呱」

2024年，SMRT加入台北、新北、桃園、台中與高雄捷運共組的捷運聯盟，是唯一的國際成員，形成「5+1」的合作架構。佘文民說，聯盟討論的重點之一，正是各家都在頭痛的非票務業務。

談到台灣，他毫不吝嗇地稱讚北捷在電路板與零組件維修上的功力：「講句老實話，台北頂呱呱。」他說北捷敢做逆向工程，有些SMRT做不到的，「我們就要來這邊學習補救一下」。



合作最具體的成果是共同採購。他指出，台灣與新加坡使用的系統多半來自相同的國際大廠，「有什麼差別？沒什麼差別」，合併下單能提高議價能力。捷運聯盟共同採購金額累計已達2.8億台幣，他透露，在今年9月中旬的會議上，他當場提出新目標：「我說，有可能的話，我要加多一個零！」

佘文民表示，共同採購做大之後，下一步是「共同開發」，結合台灣的電子技術與新加坡的驗證能量，未來甚至能共同成立公司開拓海外市場，願景就是邁向國際。

至於台星兩地常被拿來比較可靠度，他看得很淡。「好朋友就不需要排得這麼清楚，我們就互相學習。」他認為，北捷最值得SMRT學習的，是長年維持高標準，並把細緻服務融入日常營運；SMRT能分享的，則是老舊路線更新、數據化維修，以及在多元族群與多語言環境下服務乘客的經驗。



信任不是靠解釋，是靠行動贏回來的

訪談尾聲，話題繞回2017年那場淹水。當年他鞠躬道歉，接著花了9年，與團隊一起把SMRT的可靠度從谷底拉回國際前段班。但他說，真正難修的從來不是設備。「信任不是靠解釋建立的，而是靠坦誠、行動和長期穩定的表現，一點一點贏回來。」

這句話，對即將面對大修、停駛與陣痛期的台北捷運，或許比任何一項指標都更值得學習。